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客户服务

低价不能成为优势

发布时间:2014-8-13

有一家普通的剪板机机械制造公司,下面有两个事业部,产品分别是剪板机卷板机。和其他珠三角无数民营企业的成功经验一样,它的产品以低价和快速的模仿创新占据了低端市场。它们的客户一方面极为欢迎这些物美价廉的产品,一方面又对不稳定的质量怨声载道。为了安抚这些受伤的客户,它们建立了庞大的售后服务网络,每年的利润又有好大一部分重新回到了客户那里。于是虽然销售额保持两位数的增长,利润率却直线下滑,更要命的是,客户并不买账,他们依然怨声载道,依然一有机会就选择更优质的进El产品。
痛苦的老板开始寻求咨询顾问的帮助。
顾问问了一个问题:″你的服务收费吗?″
老板瞪大了眼睛,说:″当然不收!″
顾问告诉他:″那就开始收费吧!″
老板的眼睛有原来的两个大,寻思要不要把这个顾问赶出去。不过最后他决定试试。
当售后服务部门被迫要向顾客收钱时,他们发现单凭维修机器根本不可能,同时他们也发现自己原来还可以为客户做更多的事情:帮助客户培训维护人员从而减少生产停机时间、帮助客户改善工艺从而挖掘设备潜能、帮助客户设计配套方案从而实现总成本最低。直到有一天,售后服务部门突然发现,两个事业部的两类产品往往分别销售给同一个客户,而售后服务部门完全有能力把这两类产品与一些外部产品加以组合,从而为客户提供完整的产品线解决方案。而客户愿意为这样的方案支付的价钱几乎是设备款的25%!
一年后。这家企业又一次实现了营收/利润率的同步增长,同时客户满意度大幅提升。
新利润来源于它的售后服务部门,’这个部门不但实现了服务收费,而且当年这个部门实现的设备销售额占到整个公司的15%。对了,这个部门已经不再叫售后服务部了,而改名为客户增值服务部。
这是一个真实的故事。表面看起来匪夷所思,里面的道理却出奇的简单:客户愿意付钱的服务才是他真正需要的,换言之,凡是无法为企业带来利润的服务,就无法保证为客户创造价值,当然,也就不能指望客户能够真正满意。
魏德明说的没错,低价竞争不但无法达到优秀的目标,相反会使得企业远离这一目标。但战略理论从来没说过不能低价,只是说低价不能成为优势。更多精彩 www.jbjabc.com


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